Burnout – une des manifestations d’un système en surtension ?

Il y a dix ans presque jour pour jour, je quittais le monde des multinationales après une dizaine d’années passées au sein de la fonction RH. Je me détournais de ce monde exigent et changeant, au surlendemain du séisme financier qui secoua le globe à la fin des années 2000. Les transformations du monde du travail étaient en cours depuis plusieurs années déjà. Tertiarisation, mondialisation, bureaucratisation, développement des technologies digitales en particulier.

En parallèle, nos sociétés post-industrielles toutes entières se sont également transformées : consommation (sur)abondante, évolution des valeurs, primat de la performance et de la réussite financière, instantanéité et connectivité. Pour la première fois depuis l’après-guerre, la génération des millenials, ou génération Y - et probablement les suivantes - ne verra pas nécessairement ses possibilités augmenter en fonction du niveau d’études et sera confrontée, plus souvent que ses aînées, au travail précaire.

Après plusieurs décennies d’un eldorado financier et règlementaire, qui avaient facilité la consolidation et l’ascendance des géants des affaires sur l’économie mondiale et permis aux PME de remplir leur carnet de commande, la crise de 2008 a laissé tout le monde groggy. La récession a répandu la peur et activé les mécanismes de repli sur soi et d’austérité jusqu’au cœur des organisations. A ce roc dans les rouages du système se sont ajoutés de nombreux grains de sable, comme si les stratégies, processus de gestion et modes d’organisation du travail qui avaient amené réussite et croissance montraient, par gros temps, leurs limites, voire leur contre-productivité.

Evolutions du monde du travail et santé

En quoi le burnout serait-il le révélateur des limites, voire des dysfonctionnements du système travail, ou plus généralement des transformations sociétales qui s’opèrent ? La mauvaise fatigue a de tout temps accompagné l’être humain, au fil des millénaires et des évolutions des sociétés et corporations auxquels il a appartenu. Neurasthénie contemporaine à la révolution industrielle ou acédie, des Grecs déjà ou des moines du Moyen-Âge, l’expression de cette mauvaise fatigue se manifeste aujourd’hui sous les traits du burnout, cet incendie intérieur qui consume tout élan vital. L’étymologie du mot acédie – du grec akedia, qui veut dire « manque de soin » - nous offre quelques pistes de réflexion intéressantes. Car c’est bien en tentant de répondre aux injonctions paradoxales auxquelles nous sommes soumis en tant qu’être humain au travail, en s’efforçant de concilier l’inconciliable que l’épuisement s’installe.

La seconde moitié du siècle dernier avait pourtant vu de nombreux obstacles franchis pour rendre le travail compatible avec les possibilités et limites de l’être humain. E. Mayo et l’école des relations humaines avaient apporté un éclairage nouveau sur l’importance des interactions au travail – au-delà de la productivité pure et même au bénéfice de celle-ci – et l’ergonomie avait procédé à un virage à 180° : il s’agissait dorénavant d’adapter le travail à l’homme et plus l’inverse. La conjoncture favorable permettait d’aligner le discours, les valeurs et la stratégie des organisations aux moyens infrastructurels et financiers et de faire de leur « capital humain » leur atout le plus précieux.

Aujourd’hui, le discours et les valeurs n’ont que peu changé sur le papier, mais la réalité quotidienne du monde du travail est bien loin de celle des années fastes. La fonction RH, qui avait pourtant rejoint le comité de direction dans un véritable rôle de « business partner », voit aujourd’hui ses prérogatives réduites à l’application des stratégies d’efficience via les politiques de réductions des coûts, quand ce n’est pas des effectifs. Les systèmes de gestion par objectifs, dont l’origine remonte pourtant aux théories de la motivation, sont devenus au mieux inefficaces et coûteux, au pire, de véritables leviers de démotivation. Dans des contextes de complexité structurelle des organisations et de pressions, entre autres, sur les coûts, quel salarié est encore pleinement en contrôle de la réalisation de ses objectifs, sans dépendre du travail des autres ou des moyens à disposition ? C’est pourtant sur sa performance individuelle qu’il est encore évalué le plus souvent.

Des modes d’organisation, de réalisation et de vérification des tâches contre-productifs ?

L’aversion pour le risque, la nécessité de reproductibilité et le besoin de se prémunir de tout défaut a engendré la multiplication des normes et cadres réglementaires. Les systèmes qualité ont retiré aux professionnels le droit de définir le « travail bien fait », confiant celui-ci à des experts de l’audits, des critères et des mesures, bien souvent étrangers aux métiers qu’ils supervisent. Les exigences de reproductibilité et de traçabilité ont en outre augmenté massivement la formalisation des tâches dans des procédures laissant peu ou pas de marge de manœuvre.

Il est attendu des travailleurs qu’ils appliquent ces procédures, qu’ils le prouvent dans de nombreux documents administratifs, qu’ils se conforment aux valeurs prescrites par l’organisation et qu’ils atteignent, voire dépassent leurs objectifs. La performance individuelle est souvent récompensée financièrement, faisant oublier les autres facettes de la reconnaissance. Il est aussi attendu des collaborateurs qu’ils soient innovants, engagés, motivés, responsables, agréables, experts dans des contextes où il n’est pas rare que les possibilités de formation continue ou les simples moments de convivialité aient été sacrifiés sur l’autel des économies. Au-delà de cela, des modes d’organisation du travail comme le lean management, ou gestion « au plus juste », ont pousser le « plus avec moins » au point d’oublier qu’une mécanique aussi complexe que les rouages d’une organisation a besoin d’être bien huilée.

Alors oui, la difficulté à concilier ces exigences, élevées et parfois contradictoires, génère chez beaucoup une certaine dissonance. Chez certains, celle-ci ne pourra se résoudre par le déni ou la relativisation et finit par les amener au burnout en les consumant de l’intérieur. Sont-ils plus faibles ou vulnérables que les autres ? Certainement pas, peut-être juste plus entiers, plus appliqués, plus concernés, plus impliqués.

Pour en revenir au manque de soin, à l’acédie, il est aujourd’hui indéniable que certains environnements de travail, conjugués aux contextes plus généraux dans lesquels évolue l’être humain et à ses dispositions personnelles, conduisent l’être humain à la limite – ou au-delà des limites – de ses possibilités cognitives, émotionnelles ou sociales. Une organisation aurait tout intérêt, dans tous les sens du terme, à mieux prendre en compte les situations de burnout. Elles sont fréquemment le signe d’une surcharge d’une partie ou de l’ensemble du système. Explorer ce qui a généré la surtension est toujours riche en enseignement et permet souvent d’agir pour la personne concernée, mais aussi pour l’équipe, la motivation et la qualité du travail.

Ce qui précède peut paraître extrême ou non représentatif du monde du travail ici, en Suisse. Ce sont pourtant les éléments auxquels je suis confrontée très régulièrement, pour ne pas dire au quotidien, dans les interventions que je suis amenée à faire dans les organisations. Burnout, à qui la faute ? Aux collaborateurs qui ne savent pas mettre de limites ou s’écoutent trop ? Aux dirigeants qui mettent une pression incompatible avec l’équilibre ? Cette recherche de responsabilités – stérile – devrait se transformer en recherche de transformation du système travail et de ses modes d’organisation. Non pas seulement par de nouveaux changements ciblés et ponctuels, mais par un véritable développement, faisant passer l’organisation à un nouveau stade de maturité qui lui permettra de prendre soin de son business, comme de ceux qui la composent.